任正非在2010年P(guān)SST體系干部大會上的講話

一、從“以技術(shù)為中心”向“以客戶為中心”轉(zhuǎn)移，做工程商人
研發(fā)正處在一個從“以技術(shù)為中心”，向“以客戶為中心”轉(zhuǎn)移的時期。我們應(yīng)該承認(rèn)，研發(fā)這二十年來取得了很大的成績。我和很多國際大公司的領(lǐng)導(dǎo)人溝通的時候，他們都認(rèn)為電信行業(yè)是一個門檻很高的行業(yè)，他們沒想到華為敢攀這個門檻，更讓他們不可想象的是，西方企業(yè)花了一百多年，而我們只用了二十年就達(dá)到了同樣的水平，所以我們要肯定研發(fā)付出的努力、艱辛和貢獻(xiàn)，要肯定研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)的貢獻(xiàn)，貢獻(xiàn)的過程甚至是痛苦的。
現(xiàn)在我們已經(jīng)走在了通訊業(yè)的前沿，要決定下一步該怎么走，其實是很難的。正如一個人在茫茫的草原上，也沒有北斗七星的指引，如何走出去。這二十年，我們占了很大的便宜，有人領(lǐng)路，阿爾卡特、愛立信、諾基亞、思科等都是我們的領(lǐng)路人?，F(xiàn)在沒有領(lǐng)路人了，就得靠我們自己來領(lǐng)路。領(lǐng)路是什么概念？就是“丹柯”。丹柯是一個神話人物，他把自己的心掏出來，用火點燃，為后人照亮前進(jìn)的路。我們也要像丹柯一樣，引領(lǐng)通訊領(lǐng)域前進(jìn)的路。這是一個探索的過程，在過程中，因為對未來不清晰，可能會付出了極大的代價。但我們肯定可以找到方向的，找到照亮這個世界的路，這條路就是“以客戶為中心”，而不是“以技術(shù)為中心”。
研發(fā)體系大多數(shù)人都是工程師，渴望把技術(shù)做得很好，認(rèn)為把技術(shù)做好才能體現(xiàn)自己的價值。簡簡單單地把東西做好，在研發(fā)中也許評價是不高的，而把事情做得復(fù)雜，顯得難度很大，反而評價很高。這就不是以客戶為中心，客戶需要實現(xiàn)同樣目的的服務(wù)，越簡單越好。我們要使那些能把功能簡簡單單做好的工程商人得到認(rèn)可，才能鼓勵以客戶為中心在研發(fā)中成長。因此我希望大家不僅僅做工程師，要做商人，多一些商人的味道。
這個世界需要的不一定是多么先進(jìn)的技術(shù)，而是真正滿足客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)，而且客戶需求中大多是最簡單的功能。華為在創(chuàng)業(yè)初期是十分重視客戶需求的。當(dāng)時，客戶要什么我們就趕快做什么，這幫助我們實現(xiàn)從農(nóng)村走向城市。但當(dāng)我們壯大后，就想把自己的意志強加給客戶?？蛻粜枨罅看蟮夹g(shù)簡單的東西，我們不去認(rèn)真做到最好，反而客戶不怎么用但技術(shù)很尖端的東西，我們卻耗費很大的精力和成本做到最好，這就是工程師，就是以技術(shù)為中心。
西方國家認(rèn)為，最重要的是管理而不是技術(shù)，但在我們國家，很多人認(rèn)為最重要的是技術(shù)。因此，在國內(nèi)，重技術(shù)輕管理，重技術(shù)輕客戶需求，還是比較普遍的。但主宰世界的是客戶需求。我希望大家改變思維方式，要做工程商人，多一些商人味道，不僅僅是工程師。要完成從“以技術(shù)為中心”向“以客戶為中心” 轉(zhuǎn)移的偉大變革。

二、推行面向客戶的解決方案，加大在平臺上的投入，以實現(xiàn)公司商業(yè)成功
我們現(xiàn)在提的無線解決方案、網(wǎng)絡(luò)解決方案，其實都是以自己為中心，不是以客戶為中心?？蛻粜枰氖且粋€綜合解決方案，它可以是華為做得好的東西，也可以包括華為從外面買進(jìn)來的東西，只要滿足其需求。因此，公司提出了運營商解決方案、企業(yè)解決方案和消費者解決方案概念，以這三個解決方案來引領(lǐng)研發(fā)的變革，這就是以客戶為中心的研發(fā)變革。
運營商解決方案，我們已經(jīng)做了很多年，我們確實有極強的競爭力。企業(yè)解決方案是一個非常大的機會，我們可以好好發(fā)展一下。至于消費者解決方案，我們是被逼上馬做消費品的，當(dāng)時3G沒有相配套的終端，我們就不得不做起了3G終端。華為的大多數(shù)人都很嚴(yán)謹(jǐn)，就像造萬里長城，一塊磚一塊磚砌得很好。而消費品往往不需要萬里長城，它不需要經(jīng)歷幾千年的考驗，可能只是三個月的曇花一現(xiàn)。我們應(yīng)該怎么去認(rèn)識、理解、掌握消費者市場，這需要我們思考，希望優(yōu)秀的人能挑起這個重?fù)?dān)。在末端接入的多元化上，世界需求的巨大，不可想象，我們在這方面上要下大的功夫。我們確立了以客戶需求為解決方案后，三、五年之內(nèi)，我們必然發(fā)生很大的變化。
在運營商解決方案上，我們要面對明天的數(shù)據(jù)泛濫，應(yīng)對“2012”那樣的信息海嘯。超大容量，超高速度，多維復(fù)雜的交換、傳輸，可能以我們想象不到的速度出現(xiàn)，我們應(yīng)有能力挑起這個擔(dān)子。敢于加大平臺投入，敢于去挑戰(zhàn)未來，只要我們能在世界上真正站起來，不管美國怎么反對，也得買我們的。多年來美國一部分人，一部分媒體，長期歪曲、攻擊我們，說明我們的美麗已經(jīng)讓他們嫉妒，難道林志玲的美麗是歪曲可以改變的嗎？她的光芒是嫉妒可以阻擋的嗎？我們要以此為自豪，為信心，我們要更加投入，使我們美麗，更美麗。平等的基礎(chǔ)是力量。
我們要加大對平臺的投入，構(gòu)建明天的勝利，未來的競爭是平臺競爭。三個解決方案都需要大的平臺，我們又有充足的利潤，為什么不加大平臺投入，超前競爭對手更多、更多。我們要思考怎么從話音時代走向數(shù)據(jù)時代。華為現(xiàn)在強調(diào)做管道，未來的管道數(shù)據(jù)流會越來越大，數(shù)據(jù)泛濫就像電影《2012》中的洪水一樣，還沒來得及修起第二道堤壩水就泛過來了，在修第三條堤壩時，水又泛過來了，最后把珠穆朗瑪峰都淹了。我們還沒在管道中建立起正確的模式，洪水就泛濫了，沖垮你的河堤。有人估算，未來五年數(shù)據(jù)流量可能會擴大七十五倍，那么原來的管道也會相應(yīng)的擴大，未來數(shù)據(jù)管道直徑不是長江而是太平洋，面對直徑象太平洋一樣粗的數(shù)據(jù)管道，如何建起一個平臺來支撐這個模型？大家都想想看，這不就是我們的市場空間和機會嗎？我們要抓住這個機會，就一定要加大對平臺的投入，確保競爭優(yōu)勢。我希望把深圳建成一個平臺研發(fā)機構(gòu)，而把一些產(chǎn)品研發(fā)機構(gòu)遷到研究所去。我們一定要在平臺建設(shè)上有更多的前瞻性，以構(gòu)筑長期的勝利。但研發(fā)現(xiàn)在對平臺的投入還不足，投入不足的原因是我們的管理水平，不知道往哪里投錢，如果我們不能把錢很好地花出去，說明沒本事。
我們的產(chǎn)品研究所，以及應(yīng)用研究所，要更加靈活、開放，更加在可維護、可工程上做文章，一定要做到世界上最優(yōu)、最好、最靈活、最合算。

三、深掏灘，低作堰，開放合作，實現(xiàn)共贏
在最近的人力資源管理綱要研討會上，我講了要深刻理解客戶，深刻理解供應(yīng)伙伴，深刻理解競爭對手，深刻理解部門之間的相互關(guān)系，深刻理解人與人之間的關(guān)系，懂得開放、妥協(xié)、灰度。我認(rèn)為任何強者都是在均衡中產(chǎn)生的。我們可以強大到不能再強大，但是如果一個朋友都沒有，我們能維持下去嗎？顯然不能。我們?yōu)槭裁匆虻箘e人，獨自來稱霸世界呢？想把別人消滅、獨霸世界的成吉思汗和希特勒，最后都滅亡了。華為如果想獨霸世界，最終也是要滅亡的。我們?yōu)槭裁床话汛蠹覉F結(jié)起來，和強手合作呢？我們不要有狹隘的觀點，想著去消滅誰。我們和強者，要有競爭也要有合作，只要有益于我們就行了。
華為跟別人合作，不能做“黑寡婦”。黑寡婦是拉丁美洲的一種蜘蛛，這種蜘蛛在交配后，母蜘蛛就會吃掉公蜘蛛，作為自己孵化幼蜘蛛的營養(yǎng)。以前華為跟別的公司合作，一兩年后，華為就把這些公司吃了或甩了。我們已經(jīng)夠強大了，內(nèi)心要開放一些，謙虛一點，看問題再深刻一些。不能小肚雞腸，否則就是楚霸王了。我們一定要尋找更好的合作模式，實現(xiàn)共贏。研發(fā)還是比較開放的，但要更加開放，對內(nèi)、對外都要開放。想一想我們走到今天多么不容易，我們要更多地吸收外界不同的思維方式，不停地碰撞，不要狹隘。
華為的發(fā)展壯大，不可能只有喜歡我們的人，還有恨我們的人，因為我們可能導(dǎo)致了很多個小公司沒飯吃。我們要改變這個現(xiàn)狀，要開放、合作、實現(xiàn)共贏，不要一將功成萬骨枯。比如，對于國家給我們的研究經(jīng)費，我們不能不拿，但是我們拿了以后，是否可以分給其它需要的公司一部分，把恨我們的人變成愛我們的人。前二十年我們把很多朋友變成了敵人，后二十年我們要把敵人變成朋友。當(dāng)我們在這個產(chǎn)業(yè)鏈上拉著一大群朋友時，我們就只有勝利一條路了。
“開放、合作、實現(xiàn)共贏”，就是團結(jié)越來越多的人一起做事，實現(xiàn)共贏，而不是共輸。我們主觀上是為了客戶，一切出發(fā)點都是為了客戶，其實最后得益的還是我們自己。有人說，我們對客戶那么好，客戶把屬于我們的錢拿走了。我們一定要理解“深淘灘，低作堰”中還有個低作堰。我們不要太多錢，只留著必要的利潤，只要利潤能保證我們生存下去。把多的錢讓出去，讓給客戶，讓給合作伙伴，讓給競爭對手，這樣我們才會越來越強大，這就是“深掏灘，低作堰”，大家一定要理解這句話。這樣大家的生活都有保障，就永遠(yuǎn)不會死亡。
我們一定要重視質(zhì)量。去年我們在某個國家出了四十多次事故，如果事故少一些，我們和客戶以后合作的機會應(yīng)該會更多一些，但質(zhì)量不好，就會喪失與客戶合作的機會。我希望大家重視質(zhì)量，提升質(zhì)量，尋找事故發(fā)生的原因，分析是技術(shù)原因還是管理原因。在質(zhì)量方面我們要向一些友商學(xué)習(xí)，它們在可靠性方面是做得不錯的。

四、做好具體的本職工作，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，就是艱苦奮斗，堅持以責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向考核評價員工
研發(fā)人員的艱苦奮斗就是把本職工作做好。踏踏實實地做好工作，為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，滿足客戶需求，就是艱苦奮斗。艱苦奮斗不一定要去上甘嶺。上甘嶺最大的困難不就是沒水喝么，如果研發(fā)非要去“上甘嶺”，那你就在辦公室里逼著自己一兩天不喝水，不也就是上甘嶺了么？！因此，研發(fā)的艱苦奮斗，不是說非要去艱苦地區(qū)才算“上甘嶺”，而是踏踏實實做好本職工作，強調(diào)思想上的艱苦奮斗。我希望你們不斷地提升工作質(zhì)量，更多地從全局出發(fā)，去考慮產(chǎn)品的可銷售性、可安裝性、可維護性等等，我們在很多方面有很大的進(jìn)步，但我們在系統(tǒng)性和管理上還需要再提高，我們要不斷思考，能改進(jìn)嗎，還能再改進(jìn)嗎？這就是艱苦奮斗。
我們還是要堅持以結(jié)果導(dǎo)向考核員工，包括長期的、中期的和短期的結(jié)果。我們不要跑偏，不能憑考試漲工資，不能憑技能漲工資，而要看結(jié)果，看貢獻(xiàn)。我覺得考試不能多，不要讓員工把精力聚焦在考試上，而是聚焦在多做貢獻(xiàn)上。如果聚焦于考試，那就會有一些人占便宜。有些人一次性把事做得很好，但考試考不好，會不會是打擊？我想很多考試，考你們主管，你們可能很多不及格?？荚嚭茫湍墚?dāng)干部嗎？我不會選一個只是考試好的人當(dāng)干部。我們在干部評價體系上，強調(diào)貢獻(xiàn)，用貢獻(xiàn)來衡量績效。
對員工的評價，看貢獻(xiàn)，而不是看加班加點。有些干部以加班多少來評價人，以加班多少來評勞動態(tài)度，我認(rèn)為這樣的評價有問題。有些人很快把活干完，質(zhì)量還很高，貢獻(xiàn)也很大，但就是不加班。這說明他可能是一個潛力很大的人，可以給他換一個崗位，多一些事兒，看是否可以提拔一下發(fā)揮更大的價值。我們不能形式主義。因為我們食堂每天9點可以領(lǐng)宵夜，因此有些員工開玩笑說“晚上老板請我吃飯”。有人就奇怪，老板怎么會請你吃飯。員工就說，“不管我是否真的加班，只要熬到9點，就有七塊錢的宵夜拿，難道不是老板請客嗎？”因此，我們不要太多形式主義的東西，要減輕員工的負(fù)擔(dān)，讓員工有更多的時間聚焦工作，要減少會議、減輕考核。會議多，是因為主管自己不知道怎么辦，心中無主意。我認(rèn)為，主管要想清楚了再去做，謀定而后動。要做到心中有數(shù)，當(dāng)你沒數(shù)的時候可以與上級主管溝通?？己瞬灰戳咙c，找亮點的過程其實就是對程序的破壞。
干部要少一些私心。無私就是最大的“自私”。干部一定要多肯定周邊部門的貢獻(xiàn)，多肯定下屬的貢獻(xiàn)，這種奉獻(xiàn)是會得到回報的。當(dāng)你做總結(jié)的時候，肯定了周邊部門做得很好，肯定了下屬做得很好，而沒你什么事，是不是沒出路了？不，那就只剩下一條路——只能升官了。你對大家好，實際上你是最大的“自私”者，你的奉獻(xiàn)是會得到回報的。作為干部不要跟部下、跟周邊部門爭風(fēng)吃醋，在工作中不服輸我是贊成的，但在評價時不要不服輸。

***曾經(jīng)對留蘇學(xué)生說：世界是你們的，也是我們的，但歸根結(jié)底還是你們的。你們年輕人朝氣蓬勃，正在興旺時期，好像早晨八九點鐘的太陽。希望寄托在你們的身上。你們還很年輕，知識結(jié)構(gòu)也比較好。你們也趕上了一個好時代，華為的平臺和條件多好，你們有很多機會，即使到了六十歲后，你們也還有很多價值可以發(fā)揮，還有很多故事可以給你們的孫子講。時代給了你們一個極好的機會，希望你們不辜負(fù)時代的期望，希望你們勇敢挑起重?fù)?dān)。

二〇一〇年八月二十六日

（選自2010.12.17 第370期《管理優(yōu)化》）