本月初流量漫游費正式壽終正寢。隨著流量漫游費的取消，國內(nèi)漫游概念不復存在，手機號卡的屬地藩籬也將正式消除，此時運營商面對的是全面開放的國內(nèi)市場。長期以來，運營商架構建設的重要依據(jù)就是屬地性，這本身就與漫游費的地域?qū)俚赜兄黠@的高度重合。現(xiàn)如今，漫游費已成過去時，那么運營商該如何進行架構調(diào)整呢？

一、經(jīng)營策劃權向上集中，

營銷機構進一步下沉

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)架構是一點服務全國。這種架構下，其經(jīng)營策劃權高度集中在總部或者幾個地域中心，我們可以將其概況理解為總部制和大區(qū)制。運營商的架構是以屬地為基礎建立的科層制，每個層級都有相應的決策權。

在漫游費時代，這樣的分權設計既可以最大限度保持地方公司的經(jīng)營自主權，最大限度支持屬地開展競爭，而且還不會傷及其他兄弟單位。但是隨著漫游費的取消和漫游時代的結束，曾經(jīng)價值洼地的號卡和套餐具有極大的競爭力，而且可以暢行全國，既可以對付同行，也可能傷及自身。如此一來，運營商的現(xiàn)有架構無法消除不同區(qū)域的內(nèi)部相互攻伐，而且即便沒有外部同行進攻，現(xiàn)有的KPI考核機制也能促使自己人拉低市場價格。

全面開放的市場，需要統(tǒng)一的指揮體系，全面統(tǒng)籌從點到面全國一盤棋。經(jīng)營策劃權的向上集中可以有效避免內(nèi)部相互攻伐。經(jīng)營策劃權向上集中之后，人財物權也可以隨著集中，之后亟需地市及以下層級全面向營銷單位轉(zhuǎn)型，下沉營銷機構進一步貼近市場，甚至更激進地跨省級機構合并，甚至撤銷地市層級的機構設置也可以嘗試。

當然這必然會造成基層機構在應對同行競爭時可能的抓手不足，特別是面對競爭對手的“游擊戰(zhàn)”時靈活應變能力不夠。然而解決這個問題，最好的辦法就是相對應地“打點營銷”。當然大面積的“打點營銷”有虛化經(jīng)營策劃權向上集中的嫌疑。這也沒關系，畢竟經(jīng)營策劃權向上集中還需要其他的制度和措施配套實施。目前來說，即使不能立刻在全國范圍內(nèi)推廣，那么在省級機構可以率先嘗試。

二、豐富線上渠道入口，

打造“看到即買到”能力

當前的大視頻+大流量下，用戶的上網(wǎng)需求已經(jīng)被各種不限量套餐進一步激發(fā)，我們可以說后4G時代，甚至未來的5G時代是不限量套餐時代。經(jīng)營策劃權向上集中后，推出的任何產(chǎn)品都需要在全國范圍內(nèi)做到觸手可及，無論是宣傳單頁、戶外廣告、還是各種APP，甚至線上廣告植入，都需要留足業(yè)務辦理通道，最簡單的就是預留二維碼，打開便捷的線上渠道入口，持續(xù)打造貼近用戶生活的各種“看到即買到”能力。

可能有人會有疑問，這和運營商的架構調(diào)整有什么關聯(lián)呢？實際上，這也是“一點服務全國”必然包含的內(nèi)容之一。就像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一樣，無論何時、無論何地，時時處處貼近用戶，快速形成遍地開花之勢。漫游費時代結束后，運營商的市場和互聯(lián)網(wǎng)市場一樣，已經(jīng)泛化。

檢驗一個產(chǎn)品或者一項營銷政策是否成功的標志之一就是能否快速被市場接受，被大量用戶認可。另外，線上渠道入口泛化之后，也需要運營商進一步下沉渠道，用線下優(yōu)勢彌補線上渠道的不足。哪怕是從提升用戶服務能力，提升產(chǎn)品品牌的角度，線上線下融合不僅是互聯(lián)網(wǎng)公司的選擇，也是運營商必須要關注的內(nèi)容。

三、成立專業(yè)機構，

強化自上而下的條線管理

運營商早已開始了專業(yè)化運營管理之路。比如中國移動的終端公司、政企客戶分公司，比如中國聯(lián)通的專事終端銷售的華盛公司等等。現(xiàn)在漫游費取消后，運營商的專業(yè)化管理需要進一步加快推進。運營商是典型的重資產(chǎn)行業(yè)，擁有大量的網(wǎng)絡等固定資產(chǎn)，而且這些網(wǎng)絡等資產(chǎn)也是運營商生產(chǎn)經(jīng)營的基礎。成立專業(yè)的公司，分別從事相應條線的管理。

就像現(xiàn)在的中國移動在線服務公司，其前身就是中國移動自己的客戶服務中心。那么能否成立專業(yè)的網(wǎng)絡維護公司呢？實際上中國聯(lián)通早已開始了相關嘗試。最近有新聞報道顯示，中國電信已經(jīng)開始借鑒學習中國移動的模式籌建專業(yè)的財務公司。

人財物是一個企業(yè)組織最重要的資源。人財物的管理都可以做到條線化和集中化管理。而且互聯(lián)網(wǎng)公司早已實現(xiàn)了人財物的集中化管理。對運營商來說，經(jīng)營策劃權向上集中后，人財物必然需要匹配集中管理，而且不同的專業(yè)更需要條線專門負責。甚至搞網(wǎng)絡的完全可以和搞市場的分離，就像中石油等“石油三兄弟”，銷售公司與開采和煉制公司完全分離。

四、重構結算模式，

合理保護經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)利益

我國的不同地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展程度不同是客觀事實，但是在號卡已經(jīng)“神州行”的情況下，如果有效兼顧經(jīng)濟發(fā)達與欠發(fā)達地區(qū)的利益，成為運營商亟需破解的難題?，F(xiàn)在的結算模式依據(jù)從前的地域標準進行設計。在各地相互獨立經(jīng)營時期，經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的投資大，相應地其套餐價格高，反之，套餐價格低。但是就像現(xiàn)在一旦形成全國統(tǒng)一的市場，套餐價格洼地必然具有更強大的競爭優(yōu)勢。如此一來就必須重建結算模式。

我們是否可以把使用地作為結算的主要依據(jù)呢？使用何地的網(wǎng)絡，就向該地付費。當然，這可能造成企業(yè)內(nèi)部獲客和保有用戶的積極性不足。所以在設計結算模式和標準時，還需要考慮鼓勵各單位獲客、保有存量用戶積極性而需要的結算分成。如此一來，我們可以按照獲客成本+使用成本+保有成本等三大模塊組合成新的結算模式。當然具體的結算比例，還需要運營商根據(jù)具體的情況進行大量的測算，以求最大的內(nèi)部公平性與合理性。

漫游時代，運營商的架構是不斷優(yōu)化，長期積累形成的；同樣，在無漫游時代，運營商的架構重建也需要不斷地創(chuàng)新、嘗試和優(yōu)化。古語云“世易時移，變法宜矣”，現(xiàn)在運營商同樣面臨巨大的變革需求。無論從何開始，運營商都需要開始探索和嘗試。（杜建民為C114特約作者）