驚聞某位手機廠的某位硬件工程收受賄賂500萬+，大家一定會奇怪一個IT屌絲怎么會有如此大的權利?某廠一個搞班車承包的，都能收受賄賂千萬級，采購器件這么個口子，500萬不足為奇。下面就說一下器件的Sourcing流程。

一、什么是Sourcing?

Sourcing和Purchasing在中文的意思差不多，都可翻譯成“采購”，那是因為大家都想不出更好的方法來譯Sourcing。各位朋友如果有更好的翻譯方法，請告知。從實際職能上講，兩個工作的內容大不相同。

Sourcing的詞根是Source，即根源。所以簡單地理解，Sourcing是找到根源，即找到合適的供應商。在新產品開發(fā)中，Product Sourcing就是為新產品找供應商。

Purchasing就是采購。相對于Sourcing，Purchasing更側重于訂單處理(PO Transaction)，即詢價、下訂單、跟蹤訂單、催單、收貨、付款等。相對而言，Sourcing屬“一次性行為”，一旦選定合適的供應商并把他們帶上正規(guī)，Sourcing的任務就基本完成。當然Sourcing的過程可能很長。然后是Purchasing去執(zhí)行日常訂單管理。當然如果Sourcing選定的供應商有表現(xiàn)問題，例如質量、交貨、價格等，那么Sourcing有可能再度涉入，尋找新的供應商。當然這種區(qū)分有點理論化。在很多公司，Sourcing和Purchasing是由同一組人員完成。但對于建制完全的大公司，總體趨勢是把Sourcing從Purchasing分離出來。

從上面的分工不難看出，Sourcing相對更戰(zhàn)略一些，而Purchasing更側重于日常工作。在工作中，Sourcing與產品部、工程技術人員等交流較多，而Purchasing則主要是支持生產部、客戶服務部(例如備件在硬件開發(fā)的器件選購這個環(huán)節(jié)，一些小公司是沒有自己的器件庫的，所有的器件采購是由硬件工程師和采購部門的人員共同完成，領導簽字。開發(fā)新產品時，如果選用了新器件的時候，考慮和對新廠家的考察沒有那么細致、深入、全面，幾乎沒有sourcing這個動作，或者說這個動作非常簡化。

二、 我為什么要寫Sourcing這個內容?

首先如果一個硬件工程師的開發(fā)史是一段Sourcing史的話，你是幸運的，也是不幸的。幸運在于，你在不斷的玩新東東，而不是走前人已經開發(fā)過的老路;不幸在于，你要跟各個方面不停的角斗。

我在菊花廠的硬件開發(fā)歷史就是一個Sourcing的歷史：AMD的Athlon64 3400，配套的VID電源，Intel的Core i7第二代，LE620(Arrandale)以及配套的VID電源，TI的Shannon，F(xiàn)reescale的P4080、P3041，還有NXP、TI、Intersil等等的一些接口芯片、電源芯片等等。一路廝殺過來。也因為搞Sourcing，對產品的思考、對采購的思考更多一些，同時也結識了很多朋友，公司內外的都有。

TI的朋友說，他那里來的新員工，入職的一課是學習《硬件十萬個為什么》的《華為是怎么研發(fā)的》系列文章，所以好人做到底，送佛送到西，所以今天直接寫Sourcing。

三、 我總結的Sourcing四模型：

看看Sourcing的人員構成，你就知道需要跟哪些人進行廝殺了。

我總結：Sourcing的運作模型，有4個：

1、基本型，行管和采購主導;

2、通用型，行管和采購主導，硬件研發(fā)影響;

3、專用型，硬件研發(fā)主導，行管和采購統(tǒng)籌;

4、壟斷型，廠家很屌;研發(fā)、行管、采購抱團尋找方案級替代，培育潛在第二梯隊。

四個模型的各個勢力的影響如下面幾個圖表示。

第一、 基本型：電容、電阻、電感、連接器、線纜、磁珠、三極管、二極管等等，廠家之間的差異基本沒有，選擇哪幾家，基本由采購部門自行解決。如果有革命性的替代產品，會由行管進行提交規(guī)劃和申請，例如MOSFET的Rdson如果每年會做規(guī)劃，研發(fā)可以推動采購進程，但是可操作空間不大，用數(shù)據(jù)和事實說話。曾經NXP希望我推動其MOSFET的導入，但是其產品對于Infineon英飛凌沒有絕對的優(yōu)勢。從研發(fā)角度的我，不可能去推動這件事情，第一我自己沒有收益，第二我的作用其實也微乎其微。但是如果使用過程中，發(fā)現(xiàn)器件的一些致命問題，是可以將該器件禁用的。

對于芯片的Sales來說，關鍵要搞定采購，多吃飯，多搞好關系，多去東莞(這句純屬杜撰)。

第二、 通用型：主要的器件就是電源控制器、FPGA、DDR、Flash、電平轉換芯片等等。就是有多家可以供貨，但是各家其實是有差異的，行管會做好相關的規(guī)劃，按照行業(yè)的發(fā)展進行芯片的導入規(guī)劃，但是呢人無完人，另外呢規(guī)劃趕不上技術的發(fā)展。所以部分這里的器件是由研發(fā)發(fā)起的。例如FPGA剛規(guī)劃好，但是廠家規(guī)劃已經發(fā)生變化，或者競爭對手的商務策略非常好，價格非常有吸引力。

我曾經就導入一家Altera的FPGA，原因很簡答，第一要支持DDR3、成本敏感，需要多個SGMII接口。當時正值Arria系列推出，市場打得非常精準，同時正值Spartan6諸多問題在各個產品攻關。所以這個sourcing走得非常順利，行管也修改規(guī)劃。所以通用型器件的Sourcing是以行管規(guī)劃為主體，以價格優(yōu)勢打動采購部門，以新技術為突破口推動研發(fā)。

通用型器件，行管和采購是非常有話語權的，器件廠家需要找對人，多與行管搞好關系，更重要的是跟行管的領導搞好關系，擒賊先擒王。

第三、 專用型：這種主要是以一些處理器、控制器、協(xié)議類芯片等等。此類芯片，對研發(fā)技術的依賴性高。

1，產品本身需要性能、功能、成本、質量各個方面更不能出現(xiàn)硬傷;

2，服務態(tài)度和支持力度很重要，此類芯片，可以一個好的FAE打天下;

3，市場定位要準確，符合用戶的發(fā)展方向和規(guī)劃、戰(zhàn)略，更容易打動客戶。

此類器件，行管的影響相對弱很多，主要原因是行管并不了解產品的訴求和具體的規(guī)劃，此時的行管能力相對較弱;研發(fā)的技術開發(fā)項目的方向要及早進入，器件廠家介入越早，機會越大。因為如果器件一旦進入臨時編碼，就不會輕易替換。

產品本身還是很重要的，例如LSI的產品，PMC可能也有對標的，但是撼動不了他的地位，因為在支持、產品、成熟度上面差距很大。

這類器件以嵌入式器件為主，所以軟件的因素不可避免，因為在器件選型的時候務必考慮OS的繼承性，軟件的歸一化等問題。

第四、 壟斷型：風口浪尖上的Intel、Broadcom等等;

這種器件，即使有對標器件，你也不會考慮，因為差距有點大;Broadcom排名菊花廠供應商態(tài)度最差榜TOP1，Intel排行TOP2;

曾經一個同事給Broadcom打電話咨詢一個問題，Broadcom很傲慢的問那個同事：你是哪個部門的?你們領導是不是誰誰誰? 哦哦哦，那我們不支持的，你們量太小。。。。當時那位同事想砍人;

往往為了打擊這種壟斷的供應商，公司會制定方案級策略，比如：I公司的價格談不下來的時候，啟動了一個A的開發(fā)項目;一開始I公司還有一些應對策略，后來I公司的工程師說：“接上峰通知，價格就這樣啦，你們可以用別的器件，A公司，哈哈哈”。后來ARM牛逼了，開始進軍高端服務器了，I公司的兄弟說：“這樣世界才有意思啊，不然我們一家玩有啥意思”。就是這么任性!

Intel公司的某位FAE，搞不定問題，也找不到相關資料，打電話不接，最后就一句：“以后不要給我打電話”，氣的我直接一份郵件，指出他們的N多不合作態(tài)度，抄送其公司所有我認識的人。

壟斷型，啥也不說了，說說都是淚啊。

四、 通用型、和專用型器件

FAE和Sales的策略和打法(我是芯片銷售的門外漢，把我見過做得比較好的供應商的一些方法共享給各位)

1.幫助研發(fā)在浩大的器件庫中，找到你可以選用的已有編碼，不走sourcing才是研發(fā)人員和整個公司的訴求。如果一上來就想新編碼，往往吃力不討好。

2. 如果找到自己廠家已有的編碼可以符合客戶的訴求，可以想辦法把自身產品演進的思路策劃好。

3.如果沒有自己的編碼，要知道主要的競爭對手和其的優(yōu)缺點，知己知彼方能百戰(zhàn)不殆;如果產品有優(yōu)勢，需要強化自身的技術領先性，讓客戶覺得是降維打擊對手，不選用你的芯片，會讓客戶的硬件覺得不上檔次。

4.幫助工程師、設計、調試、問題攻關。讓工程師離不開你，讓他殘廢。這種打法比較累;比較好的方式是，授予魚不如授予漁，和工程師一起成長，成為朋友，成為戰(zhàn)略合作伙伴。

5. 如果自己的方案是獨家的，沒有Pin to Pin的兼容方案，幫客戶找到潛在的競爭對手，實現(xiàn)方案級替代(放心，其實不會造成實際的威脅)。因為大公司不喜歡獨家供貨，不愿意被供應商綁架。

6.不要輕易放棄，如果發(fā)現(xiàn)供貨量下降，要研究客戶是否碰到了什么困難。例如我們曾經解決一個單板插不進框的問題，分析了很多原因，覺得金手指的連接器、和金手指的PCB的問題。于是調整了FCI和Tyco的供貨比例，將FCI的供貨比例調為0。實際，最后我是去機框工廠跟線，通過結構手段解決了問題，但是這個供貨比例再也不會調整回來。

7.如果你的產品在本身沒有優(yōu)勢，可以在周邊找一些配套和優(yōu)勢，比如：外圍器件的價格比對手有優(yōu)勢;配套軟件成本有優(yōu)勢;

8. 對研發(fā)屌絲好一點，他們其實很容易滿足。

五、 采購專家團是什么?

采購專家團，就是一幫Sourcing利益相關的部門領導，組成的一個評審團，各種采購打官司的事情，一般都是到這個組織去評審PK的。

這個采購專家團的會議，一般分兩種，一種是走過場，其實就是這幫領導們不知道你要干嘛，說出一個器件的風險，只要在領導的認知范圍內，你的邏輯和故事是說得通的，那么就pass了;

如果有個領導是個大拿，那就容易一言堂。比如我曾經匯報DSP的sourcing，本來準備的很充分，結果大領導一句話：T公司是我們的方向，L公司的只是策略……于是我啥都沒說，就Pass了。

六、 Surcing的作用是什么?

第一、他的本質，找到最合適的供應商，最合適的配件和產品;

第二、 多部門參與，全流程考慮，考慮維度多，不偏廢;

第三、 流程時間長，對供應商和產品做充分的考察和研究;

第四、 各個利益部門PK，制約，不同的KPI考核指標，進度、質量、可靠性、商務主動性、成本、長期戰(zhàn)略合作等等等等。

第五、 有效降低灰色收入。

第六、 Sourcing流程在項目啟動的同時就啟動了，這樣充分考慮器件的商務策略、生命周期、可靠性等等因素，避免等項目做完了，發(fā)現(xiàn)器件不能選用或者成本很高，或者商務上被綁架。