5月20日，廣汽蔚來(lái)在杭州正式發(fā)布了全新品牌、logo、品牌理念以及首款量產(chǎn)概念車。盡管廣汽蔚來(lái)的歷史可以追溯到2017年12月份廣汽集團(tuán)與蔚來(lái)簽署合資協(xié)議，但本次發(fā)布會(huì)議應(yīng)該是這家合資公司首次正式對(duì)外發(fā)聲，也宣告成熟車企與新造車公司這兩股力量聯(lián)姻模式的全面開(kāi)啟。今天看廣汽蔚來(lái)很有可能成為一個(gè)新的模式，也就是車企迎戰(zhàn)換擋疊加變革市場(chǎng)更為穩(wěn)健和有效的“第三條道路”。

為了更好理解這個(gè)模式，我們不妨先簡(jiǎn)要?dú)w納一下當(dāng)前中國(guó)汽車市場(chǎng)的整體狀況以及不同類別車企的處境：

▲廣汽蔚來(lái)CEO廖兵先生介紹“合創(chuàng)”的整體優(yōu)勢(shì)

今天總結(jié)起來(lái)上述兩股力量都有其明顯的優(yōu)勢(shì)與不足：成熟車企的優(yōu)勢(shì)在于相對(duì)完整的體系能力以及依托存量市場(chǎng)的造血能力，缺點(diǎn)同樣也是來(lái)自整個(gè)體系的約束和慣性。而新造車公司的優(yōu)勢(shì)主要就在于小團(tuán)隊(duì)對(duì)應(yīng)的高度扁平化，一方面可以充分激發(fā)每個(gè)員工的潛能，另一方面可以讓信息更加透明，決策更有效率和質(zhì)量（事實(shí)上并非每家都是這樣，絕大多數(shù)的團(tuán)隊(duì)管理水平其實(shí)不如成熟車企），這有助于新造車公司定義出真正具有突破性的產(chǎn)品或體驗(yàn)。當(dāng)然新造車公司最大的缺點(diǎn)，也是被大家詬病最多的就是缺乏造血能力，以及產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定這兩大方面。

也正是由于這種明顯的優(yōu)劣勢(shì)差異，絕大多數(shù)新造車公司都無(wú)法持續(xù)存在下去，當(dāng)然最終脫穎而出者有可能成為市場(chǎng)中非常舉足輕重的一股力量。而成熟車企則需要一種模式突破現(xiàn)有體系的約束，在不深度沖擊固有基盤的前提下迎接局部變革。那么有沒(méi)有第三條道路呢？從邏輯上看，只要合理的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，成熟車企與新造車公司的聯(lián)合完全有可能更有效地釋放各自優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，規(guī)避各種不足。當(dāng)然，這需要很多前提，在我看來(lái)至少包含以下幾條：

5、新公司應(yīng)當(dāng)是真正輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的（至少是早期階段），這樣對(duì)于股東雙方而言等于是在釋放邊際收益，并且減少投資負(fù)擔(dān)。以前我們看到很多新造車公司也提到過(guò)輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的話題，但沒(méi)有足夠完整的系統(tǒng)之前，汽車行業(yè)根本無(wú)法做到輕資產(chǎn)。而對(duì)于兩家已經(jīng)存在巨大存量資產(chǎn)的公司而言，組建合資公司進(jìn)行輕資產(chǎn)運(yùn)行不僅是可行的，而且在初創(chuàng)階段似乎是唯一的選擇。這方面同樣符合廣汽蔚來(lái)的創(chuàng)建思路。

簡(jiǎn)而言之，上面這幾個(gè)條件決定了第三條道路是一個(gè)強(qiáng)者聯(lián)合，攜手在整合、盤活自身存量資源的前提下，創(chuàng)造新價(jià)值的一種模式。這種模式對(duì)于雙方股東而言都是進(jìn)可攻退可守的一塊陣地：市場(chǎng)好的時(shí)候可以加速布局，在大幅增加產(chǎn)能和資本投入的前提下實(shí)現(xiàn)總量增長(zhǎng)；在市場(chǎng)低迷的時(shí)候，合資公司定義的新機(jī)會(huì)可能成為雙方新的增長(zhǎng)點(diǎn)（廣汽需要充分迎戰(zhàn)消費(fèi)升級(jí)，蔚來(lái)需要在更廣闊的市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)增量）。

▲廖兵先生發(fā)布廣汽蔚來(lái)品牌及l(fā)ogo

當(dāng)然，要真正做到繼承雙方股東優(yōu)勢(shì)，規(guī)避不足，并且定義全新價(jià)值，還有更多問(wèn)題需要解決：

1、整合技術(shù)資源以誰(shuí)為基礎(chǔ)？我們看到廣汽蔚來(lái)發(fā)布的第一款量產(chǎn)概念車實(shí)際上是以廣汽現(xiàn)有平臺(tái)為基礎(chǔ)，疊加蔚來(lái)的智能化技術(shù)構(gòu)建的。相當(dāng)于是在一個(gè)更成熟且成本更低的架構(gòu)上，通過(guò)做加法提升產(chǎn)品魅力完成的開(kāi)發(fā)工作。這比以蔚來(lái)的平臺(tái)為基礎(chǔ)做減法要高明得多。這又回到上面的第2個(gè)前提條件上來(lái)，畢竟合資公司產(chǎn)品最終的定位是顯著高于廣汽現(xiàn)有產(chǎn)品的，因此這種做法等于徹底放開(kāi)了成本約束，讓開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)有足夠的操作空間去提升產(chǎn)品的感知價(jià)值。

以上算是以廣汽蔚來(lái)作為一個(gè)典型樣本，對(duì)下一階段車企迎戰(zhàn)換擋疊加變革周期市場(chǎng)另一種模式選擇的分析。實(shí)際上除了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合組件合資公司這一路線外，成熟車企通過(guò)參股、投資一些有價(jià)值的新造車公司也是一種類似模式。至于哪種模式更有吸引力，我想更多取決于各家公司本身的資源稟賦以及面臨處境的差異。即便蔚來(lái)，他們與廣汽和長(zhǎng)安各有一家合資公司，現(xiàn)在看來(lái)廣汽蔚來(lái)明顯走的更快，也更有邏輯。至于造成這種差異的原因，很可能在前面分析過(guò)的那幾個(gè)前提條件中找到答案。