在業(yè)務(wù)的高速增長階段，運營商對營收增長、份額搶奪等會采取比較激進的策略。然而，在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)增速放緩、新的業(yè)務(wù)產(chǎn)品未能形成營收規(guī)模時，成本的管理就成為運營商面臨的重要問題。

必須說明的是，成本管理不應(yīng)該僅被理解成為削減成本，而是考慮如何將成本精確投入與企業(yè)戰(zhàn)略方向有效地結(jié)合起來。具體而言，成本管理分為4個階段。

第一階段是成本計算階段，即準確計算出相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)的有形耗費，為決策提供支持；第二階段是成本核算階段，其對成本管理的定位為在準確計算成本的基礎(chǔ)上，根據(jù)生產(chǎn)過程以及工藝特點核定出相應(yīng)的耗費，進而進行成本控制；第三階段是成本管理階段，成本管理采用端到端的視角，不僅局限于產(chǎn)品生產(chǎn)過程的耗費控制方面，還將研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、營銷及售后服務(wù)等商業(yè)過程所產(chǎn)生的成本考慮在內(nèi)，并考慮與供應(yīng)鏈上下游的成本；第四階段則是戰(zhàn)略成本階段，在這個階段企業(yè)會將成本因素和企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來，也就是說即便是成本出現(xiàn)提升，但能夠使企業(yè)的競爭優(yōu)勢得到明顯改善，這樣的舉措也會得到認同，這是從企業(yè)發(fā)展更為長期的角度來開展成本管理。

電信運營商在如下方面基本已經(jīng)能夠達成共識：規(guī)模紅利消失導(dǎo)致規(guī)?；l(fā)展（低邊際成本）的商業(yè)模式受阻，必須從數(shù)字化轉(zhuǎn)型中尋求新的發(fā)展創(chuàng)新機會。于是，戰(zhàn)略成本管理成為運營商尋求新的技術(shù)、政策和市場環(huán)境下所應(yīng)該做出的分析框架。利用這個理論框架來分析德國電信2019年二季度發(fā)布的業(yè)績報告，就能發(fā)現(xiàn)一些很有意思的思考和實踐。在這份業(yè)績報告中，德國電信的業(yè)績收入上漲了7.1%，自由現(xiàn)金流上漲了5.4%，移動業(yè)務(wù)收入同樣上漲了2.4%。

值得關(guān)注的是業(yè)績報告中“創(chuàng)新和產(chǎn)品部分”提出的一些內(nèi)容，報告中，德國電信宣稱其將延續(xù)2016年制定的云戰(zhàn)略（Cloud Strategy），繼續(xù)推進成長組合（Growth Portfolios）的工作，核心包括物聯(lián)網(wǎng)、安全、道路收費、數(shù)字化方案、公共云和SAP（跟SAP HANA合作的項目）。

在主要負責(zé)推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)解決方案業(yè)務(wù)單元，德國電信分出了10個業(yè)務(wù)組合單元，并將它們歸入到3個“業(yè)務(wù)簇”中。這3個業(yè)務(wù)簇分別是：通信業(yè)務(wù)簇（主要負責(zé)與固定和移動主網(wǎng)絡(luò)相關(guān)的新技術(shù)和增值業(yè)務(wù)）、傳統(tǒng)IT業(yè)務(wù)簇（主要負責(zé)系統(tǒng)集成、IT架構(gòu)服務(wù)、私有云、為客戶現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)提供安全解決方案等）、增長業(yè)務(wù)簇（這就是如上提及的成長組合，主要關(guān)注的是數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來新的商業(yè)機會，通過與合作生態(tài)的合作來拓展出新的市場）。

通信業(yè)務(wù)簇所關(guān)注的是在現(xiàn)有能力基礎(chǔ)上，增加一些新的成本繼續(xù)發(fā)掘出處于產(chǎn)品生命周期中成熟期甚至是衰退期產(chǎn)品的價值；傳統(tǒng)IT業(yè)務(wù)簇中，德國電信通過T-systems業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營已經(jīng)在歐洲ICT市場獲得了市場領(lǐng)先者的地位。第三個業(yè)務(wù)簇是值得關(guān)注和分析的。

開放電信云，共享IT資源

落實到具體的實踐上，2016年德國電信在CeBIT 2016上宣布正式發(fā)布開放電信云（Open Telekom Cloud），提供全套云服務(wù)，包括私有云、公有云以及軟件解決方案（可同企業(yè)現(xiàn)有IT基礎(chǔ)設(shè)施無縫集成），為歐洲企業(yè)提供各種基于客戶需求規(guī)模、按需付費、安全的云服務(wù)來應(yīng)對快速變化的市場環(huán)境。

T-Systems推出的私有云產(chǎn)品“Dynamic Service”的服務(wù)，通過IT資源的虛擬化實現(xiàn)給客戶動態(tài)服務(wù)。T-Systems提供資源池，獨立、自動地為眾多客戶的標準請求或文件需求提供服務(wù)。客戶則根據(jù)自己的需要，隨時享用這些IT資源服務(wù)。在服務(wù)提供過程中，T-Systems通過為不同規(guī)模的公司提供安全、端到端的云解決方案，從咨詢、實施、計費到客戶服務(wù)及維護積累了大量經(jīng)驗。與此同時，T-Systems的合作伙伴生態(tài)圈也在不斷擴大，微軟（Microsoft）、SAP、思科、Salesforce、VMWare、華為、Oracle、SugarCRM和Informatica等多家公司逐漸豐富和深化著T-Systems的IT能力。

為了進一步深化行業(yè)應(yīng)用深度，形成更為專業(yè)的解決方案，T-Systems與SAP在云計算領(lǐng)域加深合作，并成為SAP認證的SAP HANA企業(yè)云運維服務(wù)供應(yīng)商。T-Systems根據(jù)特定的SAP HANA平臺進行設(shè)施建設(shè)，為客戶提供大數(shù)據(jù)環(huán)境下的高性能商業(yè)應(yīng)用程序，滿足云計算端對端的大數(shù)據(jù)服務(wù)需求。通過使用SAP HANA企業(yè)云，客戶無需購買T-Systems的解決方案和技術(shù)設(shè)施，只需使用建立在多樣化云平臺上的應(yīng)用程序便可以輕松享受大數(shù)據(jù)服務(wù)。

基于長期在物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域和行業(yè)應(yīng)用領(lǐng)域的耕耘，德國電信吸引了大量硬件提供商軟件開發(fā)商和IT服務(wù)商，在整個行業(yè)價值鏈中具備較強的影響力和話語權(quán)。結(jié)合自身在云服務(wù)提供方面的經(jīng)驗，德國電信在物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域內(nèi)給自己定位為平臺的提供者和解決方案的提供者。

在平臺提供者這一角色方面，德國電信通過能力開放的方式，為應(yīng)用開發(fā)商、設(shè)備提供商、系統(tǒng)集成商等合作伙伴提供良好的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)。在解決方案提供者這一角色方面，德國電信向用戶提供從硬件設(shè)備到系統(tǒng)解決方案、大數(shù)據(jù)處理分析等在內(nèi)的整體解決方案，甚至可以提供相關(guān)聯(lián)的咨詢服務(wù)。鑒于德國電信具備強大的網(wǎng)絡(luò)能力、豐富的信息化產(chǎn)品設(shè)計實施能力，還具備垂直市場豐富的行業(yè)理解，德國電信在這一領(lǐng)域進行業(yè)務(wù)拓展也得心應(yīng)手。

戰(zhàn)略成本管理模型下的四種業(yè)務(wù)行為

基于德國電信上述實踐，可以用戰(zhàn)略成本管理模型來對其行為分析。在該模型中，企業(yè)的業(yè)務(wù)行為可以分為4種類型。

第一種類型是企業(yè)成本在短期內(nèi)有一定程度的升高，但從長期來看，它能夠使企業(yè)競爭力得到較大程度的提升，增強企業(yè)的長期贏利能力。這種類型的業(yè)務(wù)對企業(yè)來說非?？扇?。就運營商而言，對員工進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型培訓(xùn)，讓企業(yè)員工的知識結(jié)構(gòu)更加符合轉(zhuǎn)型后的人員素質(zhì)要求就屬于這一種類型。運營商投入研發(fā)和行業(yè)標準的制定，也屬于這一領(lǐng)域內(nèi)的行動。

第二種類型會導(dǎo)致企業(yè)投入成本升高的同時競爭力下降。這類戰(zhàn)略的實施會導(dǎo)致生產(chǎn)經(jīng)營能力的下降，并喪失已有的市場份額，因此必須辨識并加以剔除。運營商在已經(jīng)飽和的市場中投入大量資源，期望用原有規(guī)?；侄蝸硗卣故袌?。這樣的行動給客戶帶來不切實際的服務(wù)期待，降低了服務(wù)標準，同時導(dǎo)致團隊信心的削弱。

第三種類型的實施會導(dǎo)致企業(yè)成本下降，但與此同時競爭力也會減弱。換句話說，盡管企業(yè)戰(zhàn)略方案的實施要求的成本很低，但缺乏競爭力，長期看來無法給企業(yè)帶來成長性，也是需要特別警惕的。具體來看，運營商降低服務(wù)標準或是削減服務(wù)質(zhì)量保障資源，導(dǎo)致客戶服務(wù)滿意度的下降。又或者是削減研發(fā)成本，業(yè)務(wù)的發(fā)展數(shù)字化轉(zhuǎn)型因為能力所限遲遲無法實現(xiàn)。這種成本降低損失的是企業(yè)的競爭力和未來的發(fā)展機會，需要避免。

第四種類型會在企業(yè)成本下降的同時，實現(xiàn)競爭力提高。制度創(chuàng)新和流程創(chuàng)新有機會實現(xiàn)成本下降的同時，競爭力的提升。因此，對市場商機的準確判斷、在價值鏈中定位的準確把握、對新業(yè)務(wù)流程的持續(xù)優(yōu)化改進、將合理的人力資源配置到新業(yè)務(wù)中……這樣一些管理行為，實際上是運營商在當前情況下對成本管理所需要考慮的重要因素。正確地判斷出企業(yè)在市場的戰(zhàn)略地位，并設(shè)計出符合戰(zhàn)略發(fā)展的組織機構(gòu)和人員激勵政策，就屬于這種類型。

以德國電信為例，可以分析出運營商在云架構(gòu)背景下的關(guān)注點更為聚焦在類似“協(xié)助客戶開展云化轉(zhuǎn)型”“開放式架構(gòu)構(gòu)建咨詢”“如何采用合適的網(wǎng)絡(luò)能力為客戶提供最好的云端服務(wù)感知”“如何幫助客戶快速引入第三方應(yīng)用能力”等知識提供、知識傳播、知識產(chǎn)品結(jié)合等領(lǐng)域，在這些領(lǐng)域中運營商也能夠逐漸孵化出新的商業(yè)機會。

拓展新市場，建立自身競爭優(yōu)勢

然而在業(yè)務(wù)開展的早期，運營商普遍比較缺乏向價值鏈上游的應(yīng)用集成、服務(wù)整合、咨詢等能力，因此將視角更多地放在基礎(chǔ)設(shè)施網(wǎng)絡(luò)及部分重點行業(yè)應(yīng)用方面。這樣的理解對于真正將資源投入到應(yīng)用、服務(wù)、咨詢等能力的培養(yǎng)和提升上起到了阻礙的作用。

相比而言，具有比較多IT基因的德國電信較早地感知到了這些點，并投入資源對自身組織進行“數(shù)字化改造”，云戰(zhàn)略、繼續(xù)推進成長組合就是這一判斷的具體實踐。通過這些組織架構(gòu)的改造和項目的開展，德國電信在新的業(yè)務(wù)架構(gòu)評估、新的業(yè)務(wù)模型設(shè)計、業(yè)務(wù)流程的理解和創(chuàng)新、工作流程的設(shè)計和優(yōu)化這些IT領(lǐng)域的核心工作領(lǐng)域，積累了大量的經(jīng)驗和知識。

通過這些知識的深入研究、科學(xué)管理、產(chǎn)品形成，德國電信也開始拓展新的產(chǎn)品和服務(wù)市場。于是，在數(shù)字化服務(wù)市場中，其競爭能力不斷得到加強，也開始在一些市場中扮演“數(shù)字化服務(wù)使能者”的角色，在這樣新的定位中，德國電信逐步建立起自身新的競爭優(yōu)勢。

與許多面對這種新的局面不知所措的運營商相比較，德國電信的這種實踐就顯得非常難能可貴，這為運營商提供了在新的發(fā)展階段的戰(zhàn)略成本思考和實踐，非常值得借鑒。
來源；通信世界